國有醫(yī)藥企業(yè)如何迎戰(zhàn)跨國公司 |
| 發(fā)布日期：2005-11-09 09:53:08 |
隨著中國加入WTO步伐的臨近，一個迫切的問題擺在了國有醫(yī)藥企業(yè)面前，加入WTO就意味著我國融入了世界經濟一體化之中，將與國際跨國公司展開競爭。如何迎接這一挑戰(zhàn)呢?作為國有醫(yī)藥企業(yè)，首先應該明確以下幾個問題。 一、跨國公司在全球一體化中的作用 世界經濟發(fā)展到今天，國際貿易已經擺脫了在完全競爭假設條件下的比較利益和資源稟賦理論的影響，跨國公司的發(fā)展壟斷了世界市場，國際貿易取決于跨國公司為獲取最大限度的利潤而確定的全球化市場戰(zhàn)略。跨國公司對世界市場的壟斷采取的一種策略是，進行一體化生產，為充分利用比較優(yōu)勢開發(fā)全球資源，利用發(fā)展中國家的廉價勞動力，跨國公司將其生產經營中的某些增值環(huán)節(jié)轉移到國外，對擁有的生產資源和經營活動進行跨國界的配置、協調和管理，在全球范圍內安排從研究到銷售及售后服務的各方面活動，最大限度地獲取超額利潤。如國外大制藥公司，既生產原料藥，又生產中間體及制劑產品，以達到對市場的控制。目前世界醫(yī)藥市場的格局仍比較分散，即使是最大的醫(yī)藥企業(yè)集團也不過控制了7．3％的市場，這種客觀現實促使世界醫(yī)藥企業(yè)掀起了新一輪的購并熱潮。如1998年以來，法國賽諾菲公司與圣得拉堡公司聯合，英國的捷利康公司與瑞典的阿斯特拉公司合并，德國的赫斯特公司和法國的羅納普朗克公司聯手，及今年年初制藥業(yè)的兩大巨頭葛蘭素威康與史克必成宣布合并，成為世界最大的醫(yī)藥集團等等。這些大公司的合并，擴大了醫(yī)藥市場的控制份額，也縮短了新藥進入市場的時間。 第二種方式是通過合資參股在全球擴散?？鐕窘陙砑訌娏藢χ袊趦鹊陌l(fā)展中國家的市場滲透與控制，以合資合作形式順利進入發(fā)展中國家市場，通過技術擴散逐漸擴大市場的占有率，中國的醫(yī)藥合資企業(yè)及進口藥品的銷售額如今已占國內醫(yī)藥市場銷售額的50％就是一個明顯的例證。 二、國有醫(yī)藥企業(yè)的形勢分析 幾年來，經過國內市場的激烈競爭，國有醫(yī)藥企業(yè)的規(guī)模小、重復建設現象有所改變，一些國有大企業(yè)通過轉變管理機制，深挖內部潛力，努力開拓國內外市場，企業(yè)實力明顯增強，實現了積累式發(fā)展；另外一部分的企業(yè)通過收購與兼并，開始了集中式的擴張，這兩種方式的發(fā)展促進了國內醫(yī)藥市場集中度的提高。但是，國有醫(yī)藥企業(yè)的規(guī)模與實力不僅同跨國公司還有很大的差距，在盈利能力上，與合資企業(yè)也有一定的距離。主要表現在老產品多、新產品少、產品附加值低等方面。造成這種局面的主要原因是長期計劃經濟形成的落后的市場觀念和競爭手段，企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識。如果這種狀況不改變，加入WTO后，在跨國公司及合資企業(yè)的擠壓下，國企要么變成低價原料加工廠，要么被兼并或破產。世界維生素C市場的變化就是一個信號，當時國內一些制藥企業(yè)見維生素C在國際市場上能賺到很高的利潤，就紛紛上馬維生素C生產線。為了保持對維生素C的市場壟斷，國際一些大制藥公司聯手將維生素C價格從12美元降至5美元以下，國內的幾家維生素C生產企業(yè)雖然經過轉變機制，強化管理，技術攻關，維生素C由虧轉盈，在維生素C市場上站穩(wěn)了腳，但維生素C價格卻不見上揚，國內維生素C生產企業(yè)只能獲得微薄的利潤。由此可見，外國大制藥公司的戰(zhàn)略意圖，他們決不會把利潤豐厚的市場輕易讓給發(fā)展中國家，從而減少自己的競爭對手，實現長期保持對世界市場的壟斷的目的。可以預見，加入WTO后，跨國制藥公司會利用世貿組織的有關條款，對發(fā)展中國家的醫(yī)藥市場進一步實施其戰(zhàn)略。 三、國有醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展定位 加入WTO，國有醫(yī)藥企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是十分嚴峻的，但同時也存在著難得的發(fā)展機遇，主要表現在： 一是通過與國外大公司的產品進行競爭，可以提高企業(yè)的整體素質和綜合競爭能力。世界上的著名企業(yè)都是在競爭中發(fā)展起來的，沒有競爭，企業(yè)就沒有發(fā)展。我國的家電行業(yè)發(fā)展已經證明了這個道理。 二是跨國公司在向發(fā)展中國家進行擴散時，發(fā)展中國家通常通過跨國公司的技術“外溢”獲得發(fā)展良機。“入世”后，我國國有企業(yè)有大量的機會吸收國外企業(yè)的先進技術和管理經驗，以此來提高國企的技術水平和管理水平。 國有醫(yī)藥企業(yè)要抓住“入世”的機遇，必須在轉換管理機制的基礎上，為企業(yè)確定正確的發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略應該是，避開跨國公司的鋒芒，尋求適合自已企業(yè)的發(fā)展空間?？鐕緸楸苊馑麄冎g的價格競爭，都采取差異化戰(zhàn)略，通過產品的創(chuàng)新和服務創(chuàng)新來鞏固和擴大自己的市場范圍。國有醫(yī)藥企業(yè)可借鑒跨國公司的經驗，通過創(chuàng)造市場需求和創(chuàng)新產品，來開發(fā)新市場，不斷提高自己的盈利能力，增強企業(yè)競爭力，以求發(fā)展。 這個戰(zhàn)略也可稱為創(chuàng)新戰(zhàn)略，要實施這個戰(zhàn)略，首要的一條是轉變觀念，樹立創(chuàng)新意識?，F代市場營銷理論要求企業(yè)的生產要根據市場的需求做出安排，企業(yè)創(chuàng)新即是指對需求的創(chuàng)新。一種全新的產品會給消費者帶來全新的需求，如青霉素的出現消除了億萬患者的痛苦。同樣，一種模仿創(chuàng)新的產品也會給消費者帶去新的需求。我國醫(yī)藥企業(yè)生產的產品大部分都是仿制產品，幾十年來給人民解除了大量的疾病痛苦。加入WTO后，由于專利保護作用加強，有專利保護的藥品將不能再仿制，但通過對過了專利期藥品的仿制，及對劑型、包裝和服務的創(chuàng)新，也可以為國企尋找到廣闊的發(fā)展空間。過去國有企業(yè)習慣于先生產出產品，再想方設法推銷出去，很少有企業(yè)從研究市場需求開始，創(chuàng)造新的需求熱點，以此開辟新市場。這種現象在醫(yī)藥企業(yè)猶為嚴重，靠幾種老產品打天下，有國家政策的保護，還勉強可以度日，加入WTO以后，與外國大制藥公司站在同一起跑線上進行競爭，那時又將如何? 其次是樹立人才至上的觀念，現代市場競爭實質上是人才的競爭，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略更需要大批創(chuàng)新型人才。國有企業(yè)人才流失嚴重，在于沒有建立有效的人才激勵機制。加入WTO后，跨國公司勢必以其雄厚的實力與國內企業(yè)進行人才爭奪戰(zhàn)，國有醫(yī)藥企業(yè)當務之急是徹底扭轉用人觀念，樹立全新的人才觀，建立可行的激勵機制，使人才在國企充分發(fā)揮其創(chuàng)造性作用。 第三就是創(chuàng)新管理機制，建立有利于創(chuàng)新的組織結構?？鐕镜膶嵺`表明，分權制比集權制更有利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造性作用。我國醫(yī)藥企業(yè)長期以來都是以集權方式為主。近年來，盡管大企業(yè)規(guī)模不斷壯大，還出現了大量的企業(yè)集團，但不少企業(yè)和企業(yè)集團并沒有處理好內部的組織結構與企業(yè)發(fā)展之間存在的矛盾，權力過分集中，導致員工的創(chuàng)造性受到壓抑。 “入世”在即，如何把握時代脈搏，確定好自己的發(fā)展戰(zhàn)略，確立自己的市場地位，是每個企業(yè)必須正視的問題。 成功只屬于勇于開拓者。 |
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